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企業(yè)管理咨詢(xún)常用的12種工具

發(fā)布日期:2024-06-18    來(lái)源:戰略咨詢(xún)文庫  瀏覽次數:426
核心提示:企業(yè)管理咨詢(xún)常用的12種工具


工具一:GE行業(yè)吸引力矩陣 

GE行業(yè)吸引力矩陣模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位。一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過(guò)對這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。通過(guò)對這兩個(gè)變量進(jìn)行打分,確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置,并由此來(lái)確定對該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。

對于市場(chǎng)吸引力,需要考慮的因素主要有:

行業(yè):絕對市場(chǎng)規模、成長(cháng)率、價(jià)格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場(chǎng)競爭、供應商等;環(huán)境:政府法規、經(jīng)濟氣候、通貨風(fēng)險、社會(huì )趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。對于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位,需要考慮的因素主要有:目前優(yōu)勢:市場(chǎng)份額、市場(chǎng)份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價(jià)格地位等。持久性:成本、后勤、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、客戶(hù)形象、技術(shù)等。在打分的時(shí)候,每個(gè)標準都有三個(gè)等級,如果標準之間的重要性有很大的不同,那么就應該進(jìn)行加權,從而得到一個(gè)更為平均的分數。

1—選擇性/收益

2—重組/收割

2—有風(fēng)險/退出

2—再投資/領(lǐng)導地位

5—投資/增長(cháng)

6—目標增長(cháng)

通過(guò)確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置,其需要實(shí)施的主要戰略可能是:

1)投資建立地位;

2)通過(guò)平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位;

3)放棄并退出市場(chǎng)。企業(yè)通過(guò)這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置,企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合,與現金產(chǎn)生和現金使用的內在一致性來(lái)平衡業(yè)務(wù)。

工具二:SCP分析模型

SCP(structure、conduct、performance)模型用于分析在如果行業(yè)面臨劇烈的外面沖擊,或業(yè)內即將發(fā)生足以引起競爭結構改變的重大變化時(shí),用于分析企業(yè)可能的戰略調整及行為變化。SCP模型是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行的動(dòng)態(tài)分析,它有清晰的動(dòng)態(tài)模式可以解釋各種隨著(zhù)時(shí)間推移而發(fā)生的變化。SCP模型本質(zhì)上是波特五種競爭力模型的一種擴展,其基本思想是:行業(yè)外部或內部沖擊將引起行業(yè)結構(Structure)、企業(yè)行為(Conduct)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)結果(Performance)等多方面的變化,SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)結果三個(gè)角度來(lái)分析外部沖擊的影響。

外部沖擊:主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習慣等因素的變化;行業(yè)結構:主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響,包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細分市場(chǎng)的變化、營(yíng)銷(xiāo)模型的變化等。企業(yè)行為:主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結構的變化,有可能采取的應對措施,包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營(yíng)運方式的轉變、管理的變革等一系列變動(dòng)。經(jīng)營(yíng)結果:主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)利潤、產(chǎn)品成本、市場(chǎng)份額等方面的變化趨勢。

工具三:波士頓矩陣模型

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的,這個(gè)模型主要用來(lái)協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。在矩陣坐標軸是的兩個(gè)變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場(chǎng)的增長(cháng)程度和所占據的市場(chǎng)份額。每個(gè)象限中的企業(yè)處于根本不同的現金流位置,并且應用不同的方式加以管理,這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。金牛:在低增長(cháng)市場(chǎng)上具有相對高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現金流,它們能用于向其他方面提供資金,發(fā)展業(yè)務(wù)。瘦狗:在低增長(cháng)市場(chǎng)是具有相對低的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位,它們將成為現金的陷阱。明星:在高增長(cháng)市場(chǎng)上具有相對高的市場(chǎng)份額通常需要大量的現金以維持增長(cháng),但具有較強的市場(chǎng)地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤,它們有可能處在現金平衡狀態(tài)。問(wèn)題:在迅速增長(cháng)的市場(chǎng)上具有相對較低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)需要大量的現金流入,以便為增長(cháng)籌措資金。波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋?zhuān)绻渌治龇椒ㄒ黄鹗褂脮?huì )產(chǎn)生非常有益的效果。通過(guò)波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)情況,通過(guò)擠“現金?!钡哪虂?lái)資助“企業(yè)的明星”,檢查有問(wèn)題的孩子,并確定是否賣(mài)掉“瘦狗”。但是這個(gè)矩陣的假設基礎是經(jīng)驗曲線(xiàn)在市場(chǎng)中起作用,并且具有最大的市場(chǎng)份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個(gè)矩陣模型過(guò)于簡(jiǎn)單,企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況要復雜得多。

工具四:麥肯錫7S模型 

麥肯錫的7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況,包括結構(Structure)、制度(System)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰略(Strategy)、共同的價(jià)值觀(guān)(Shared value)。也就是說(shuō),企業(yè)僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動(dòng)計劃是遠遠不夠的,因為企業(yè)還可能會(huì )在戰略執行過(guò)程中失誤。因此,戰略只是其中的一個(gè)要素。

7S模型中,戰略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”,風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)被認為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。7S模型提醒企業(yè)的管理者們,在企業(yè)的管理當中軟件和硬件因素同樣重要。

1、硬件要素分析戰略戰略:戰略是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的情況,為求得企業(yè)生存和長(cháng)期穩定地發(fā)展,對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃,它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現,是一系列戰略決策的結果,同時(shí)又是制定企業(yè)規劃和計劃的基礎。企業(yè)戰略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在社會(huì )經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)競爭的推動(dòng)下,在總結自己的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗的基礎上建立起來(lái)的。1947年美國企業(yè)制定發(fā)展戰略的 只有2O%,而197o年已經(jīng)達到了1OO%了。日本經(jīng)濟新聞社在1967年曾進(jìn)行過(guò)專(zhuān)門(mén)調查,在63家給予口答的日本大公司中,99%有戰略規劃。在美國進(jìn)行的一項調查,有90%以上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃??梢?jiàn),戰略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰略制勝”的時(shí)代。結構:戰略需要健全的組織結構來(lái)保證實(shí)施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴(lài)以生存的基礎,它是企業(yè)組織的構成形式,即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務(wù)分解到職位,再把職位綜合到部門(mén),由眾多的部門(mén)組成垂直的權利系統和水平分工協(xié)作系統的一個(gè)有機的整體。組織結構是為戰略實(shí)施服務(wù)的,不同的戰略需要不同的組織結構與之對應,組織結構必須與戰略相協(xié)調。如通用電氣公司,在2O世紀 5O年代末期,執行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制,但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從事大規模經(jīng)營(yíng)的戰略。到了6O年代,該公司的銷(xiāo)售額大幅度提高,而行政管理卻跟不上,造成多種經(jīng)營(yíng)失控,影響了利潤的增長(cháng)。在7O年代初,企業(yè)重新設計了組織結構,采用了戰略經(jīng)營(yíng)單位結構,使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決,妥善地控制了多 種經(jīng)營(yíng),利潤也相應地得到了提高。由此看出,企業(yè)組織結構一定要適應實(shí)施企業(yè)戰略的需要,它是企業(yè)戰略貫徹實(shí)施的組織保證。另外,兩位學(xué)者在研究中發(fā)現簡(jiǎn)單明了是美國成功企業(yè)的組織特點(diǎn),這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少,常??梢砸?jiàn)到不到一百個(gè)管理人員的公司在經(jīng)營(yíng)上百億美元的事業(yè)。制度:企業(yè)的發(fā)展和戰略實(shí)施需要完善的制度作為保證,而實(shí)際上各項制度又是企業(yè)精神和戰略思想的具體體現。所以,在戰略實(shí)施過(guò)程中,應制定與戰略思想相一致的制度體系,要防止制度的不配套、不協(xié)調,更要避免背離戰略的制度出現。如具有創(chuàng )新精神的3M公司的創(chuàng )新制度,在3M,一個(gè)人只要參加新產(chǎn)品創(chuàng )新事業(yè)的開(kāi)發(fā)工作,他在公司里的職位和薪酬自然會(huì )隨著(zhù)產(chǎn)品的成績(jì)而改變,即使開(kāi)始他只是一個(gè)生產(chǎn)一線(xiàn)的工程師,如果產(chǎn)品打入市場(chǎng),就可以提升為產(chǎn)品工程師,如果產(chǎn)品的年銷(xiāo)售額達到五百萬(wàn)美元時(shí),他就可以成為產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng )新的積極性,促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

2、軟件要素分析

風(fēng)格:杰出企業(yè)都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風(fēng)格,他們讓生產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端自主,另一方面又固執地遵守著(zhù)幾項流傳久遠的價(jià)值觀(guān)。

共同的價(jià)值觀(guān):由于戰略是企業(yè)發(fā)展的指導思想,只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì )了這種思想并用其指導實(shí)際行動(dòng),戰略才能得到成功的實(shí)施。因此,戰略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰略研究人員這一個(gè)層次上,而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀(guān)念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,可以激發(fā)全體員工的熱情,統一企業(yè)成員的意志和欲望,齊心協(xié)力地為實(shí)現企業(yè)的戰略目標而努力。這就需要企業(yè)在準備戰略實(shí)施時(shí),要通過(guò)各種手段進(jìn)行宣傳,使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來(lái)指導自己的行動(dòng)。日本在經(jīng)濟管理方面的一個(gè)重要經(jīng)驗就是注重溝通領(lǐng)導層和執行層的思想,使得領(lǐng)導層制定的戰略能夠順利地、迅速付諸實(shí)施。

人員:戰略實(shí)施還需要充分的人力準備,有時(shí)戰略實(shí)施的成敗確系于有無(wú)適合的人員去實(shí)施,實(shí)踐證明,人力準備是戰略實(shí)施的關(guān)鍵。IBM的一個(gè)重要原則就是尊重個(gè)人,并且花很多時(shí)間來(lái)執行這個(gè)原則。因為,他們堅信員工不論職位高低,都是產(chǎn)生效能的源泉。所以,企業(yè)在做好組織設計的同時(shí),應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍,將他們培訓好,分配給他們適當的工作,并加強宣傳教育,使企業(yè)各層次人員都樹(shù)立起與企業(yè)的戰略相適應的思想觀(guān)念和工作作風(fēng)。

技能:在執行公司戰略時(shí),需要員工掌握一定的技能,這有賴(lài)于嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為,每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)嚴格的訓練,才能成為優(yōu)秀的人才,譬如在運動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手,但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù),不是憑空而來(lái)的,是長(cháng)期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練,一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì),也可能無(wú)從發(fā)揮。因此,在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,要全面考慮企業(yè)的整體情況,只有在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調的情況下,企業(yè)才能獲得成功。

工具五:三四矩陣 

三四矩陣是由波士頓咨詢(xún)集團提出的,這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競爭地位。

在一個(gè)穩定的競爭市場(chǎng)中,參與市場(chǎng)競爭的參與者一般分為三類(lèi),領(lǐng)先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場(chǎng)占有率在15%以上,可以對市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè),如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面;參與者一般是指市場(chǎng)占有率介于5%~15%之間的企業(yè),這些企業(yè)雖然不能對市場(chǎng)產(chǎn)生重大的影響,但是它們是市場(chǎng)競爭的有效參與者;生存者一般是局部細分市場(chǎng)填補者,這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低,通常小于5%。在有影響力的領(lǐng)先者之中,企業(yè)的數量絕對不會(huì )超過(guò)三個(gè),而在這三個(gè)企業(yè)之中,最有實(shí)力的競爭者的市場(chǎng)份額又不會(huì )超過(guò)最小者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的:1)在任何兩個(gè)競爭者之間,2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)。在這個(gè)均衡點(diǎn)上,無(wú)論哪個(gè)競爭者要增加或減少市場(chǎng)份額,都顯得不切實(shí)際而且得不償失。這是一個(gè)通過(guò)觀(guān)察的出動(dòng) 經(jīng)驗性結論。2)市場(chǎng)份額小于最大競爭者的1/2,就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結論,但是不難從經(jīng)驗曲線(xiàn)的關(guān)系中推斷出來(lái)。通常,上述兩個(gè)條件最終導致這樣的市場(chǎng)份額序列:每個(gè)競爭者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍,而最小的競爭者的市場(chǎng)份額不會(huì )小于最大者的1/4?!叭囊巹t”只是從經(jīng)驗中得出的一種假設,它并沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格的證明。但是這個(gè)規則的意義非常重要,那就是:在經(jīng)驗曲線(xiàn)的效應下,成本是市場(chǎng)份額的函數。倘若兩個(gè)競爭者擁有幾乎相同的市場(chǎng)份額,那么,誰(shuí)能提高相對市場(chǎng)份額,誰(shuí)就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)方面的增長(cháng);與所付出的代價(jià)相比,得到的可能會(huì )更多。但是對市場(chǎng)競爭的領(lǐng)先者而言,可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下,最有可能受到傷害的卻是市場(chǎng)中最弱下的生存者。

工具六:管理要素分析模型 

管理要素分析模型主要是分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、業(yè)務(wù)流程、組織架構、信息技術(shù)和業(yè)績(jì)評價(jià)各管理要素之間的相互關(guān)系。如下圖,在管理要素的分析模型中,首先要基于對企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的研究,而后再提出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略。在明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略之后,就應該從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織架構和信息技術(shù)幾個(gè)維度來(lái)保證企業(yè)的發(fā)展戰略,而績(jì)效評價(jià)則是對企業(yè)戰略實(shí)現的程度進(jìn)行檢驗和衡量。

工具七:價(jià)值鏈咨詢(xún)模型

價(jià)值鏈咨詢(xún)模型時(shí)在波特的價(jià)值鏈模型基礎上進(jìn)行的改進(jìn)。價(jià)值鏈咨詢(xún)模型把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理分為三個(gè)層次:決策層、管理層和運營(yíng)層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和資源配置進(jìn)行決策;管理層主要包括了財務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能,負責對企業(yè)的效率和成本費用進(jìn)行控制;而企業(yè)的運營(yíng)層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷(xiāo)售和服務(wù)的諸多環(huán)節。這個(gè)層次主要應該體現各個(gè)層次的增值性,進(jìn)行收入、費用的核算和控制。

工具八:學(xué)習曲線(xiàn)理論

“經(jīng)驗曲線(xiàn)”(experience curves)——又稱(chēng)做學(xué)習曲線(xiàn)(learning curves)——是美國波士頓顧問(wèn)公司創(chuàng )始人布魯斯·韓德森(Bruce Handersen)于1966年提出的,它是指隨著(zhù)時(shí)間的推移,成員對所從事的崗位或工作的熟悉程度、經(jīng)驗積累乃至感情會(huì )越來(lái)越深,從而有利于改進(jìn)工作方法,提高工作效率。但是這種經(jīng)驗不會(huì )永遠增加,隨著(zhù)時(shí)間推移,經(jīng)驗的積累也將越來(lái)越慢,直至停止。經(jīng)驗曲線(xiàn)在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應是不同的。一般而言,技術(shù)含量越高的工作,經(jīng)驗曲線(xiàn)的積累效應越大;而越是簡(jiǎn)單的工作,其經(jīng)驗積累得越快。這種經(jīng)驗也將很快達到頂峰,不再繼續增加。如果工作本身難度很大,需要較強的創(chuàng )新精神,那么經(jīng)驗的積累速度將是十分緩慢和長(cháng)久的,但即使細小的經(jīng)驗積累之增量,都會(huì )促進(jìn)成員工作能力和工作效率的大幅度提升。經(jīng)驗曲線(xiàn)理論最早就是用來(lái)總結成本的變動(dòng)模式的。有研究表明,積累的經(jīng)驗值每翻一番,以實(shí)際價(jià)格計算的成本通常就會(huì )下降20%到30%。

工具九:戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣(SPACE矩陣) 

戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣(Strategic Position and Action evaluation Matrix,簡(jiǎn)稱(chēng)SPACE矩陣)主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰略組合。SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內部因素——財務(wù)優(yōu)勢(FS)和競爭優(yōu)勢(CA);兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)。這四個(gè)因素對于企業(yè)的總體戰略地位是最為重要的。

工具十:戰略鐘

戰略鐘將波特的許多理論進(jìn)行了綜合, 將基于市場(chǎng)的一般戰略的8 種類(lèi)型在一個(gè)圖上標示出來(lái), 是—種基于市場(chǎng)的—般戰略選擇模型, 是制定一般戰略的方法。

戰略鐘圖是以平分360 度圓的8 條射線(xiàn)表示基于市場(chǎng)的一般戰略的8 種戰略類(lèi)型的一種似鐘的圖形, 它看似簡(jiǎn)單, 但隱含了極其豐富的內涵, 是對波特的多種理論的形象概括。4 點(diǎn)與8 點(diǎn)連成的縱坐標是表示價(jià)格高低的分界線(xiàn), 縱坐標右方表示高于一般水平的價(jià)格, 縱坐標左方表示低于一般水平的價(jià)格; 6 點(diǎn)處表示最高價(jià)格, 2 點(diǎn)處表示最低價(jià)格; 自2 點(diǎn)處向6 點(diǎn)處順時(shí)針?lè )较蚣白? 點(diǎn)處向6 點(diǎn)處逆時(shí)針?lè )较虮硎緝r(jià)格逐步增高; 相反, 自6 點(diǎn)處向2 點(diǎn)處逆時(shí)針?lè )较蚣白? 點(diǎn)處向2 點(diǎn)處順時(shí)針?lè )较虮硎緝r(jià)格逐步降低。2 點(diǎn)與6 點(diǎn)連成的橫坐標表示附加值的高低分界線(xiàn), 橫坐標上方表示高于一般水平的附加值, 橫坐標下方表示低于一般水平的附加值; 4 點(diǎn)處表示最高附加值, 8 點(diǎn)處表示最低附加值; 自8 點(diǎn)處向4 點(diǎn)處順時(shí)針?lè )较蚣白? 點(diǎn)處向4 點(diǎn)處逆時(shí)針?lè )较虮硎靖郊又抵鸩皆黾? 相反, 自4 點(diǎn)處向8 點(diǎn)處逆時(shí)針?lè )较蚣白?點(diǎn)處向8 點(diǎn)處順時(shí)針?lè )较虮硎靖郊又抵鸩綔p少。戰略鐘的基本理論依據是20 世紀80 年代初美國哈佛大學(xué)教授波特提出的三種“基本競爭戰略”。它涉及兩個(gè)主要概念, 一是價(jià)格, 二是理解附加值(perceived added value) 的概念。理解附加值的含義是, 假設不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類(lèi)似, 那么, 顧客選擇其中一家而不是其它家購買(mǎi), 是因為: 要么這家的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格比其它公司的要低; 或者顧客估計這家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值比其它公司的要高。理解附加值已經(jīng)成為廣泛接受的概念, 它與前述顧客受讓價(jià)值相似。戰略鐘將基于市場(chǎng)的一般戰略分為5 大類(lèi)8 種戰略。

工具十一:SWOT分析方法

SWOT分析方法從某種意義上來(lái)說(shuō)隸屬于企業(yè)內部分析方法,即根據企業(yè)自身的既定內在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業(yè)競爭戰略的完整概念,戰略應是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機會(huì )和威脅)之間的有機組合。著(zhù)名的競爭戰略專(zhuān)家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結構入手對一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說(shuō)明,而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價(jià)值鏈解構企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程,注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析,就是在綜合了前面兩者的基礎上,以資源學(xué)派學(xué)者為代表,將公司的內部分析(即20世紀80年代中期管理學(xué)界權威們所關(guān)注的研究取向,以能力學(xué)派為代表)與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即更早期戰略研究所關(guān)注的中心主題,以安德魯斯與邁克爾.波特為代表)結合起來(lái),形成了自己結構化的平衡系統分析體系。與其他的分析方法相比較,SWOT分析從一開(kāi)始就具有顯著(zhù)的結構化和系統性的特征。就結構化而言,首先在形式上,SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣,并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義;其次內容上,SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源進(jìn)行分析。另外,早在SWOT誕生之前的20世紀60年代,就已經(jīng)有人提出過(guò)SWOT分析中涉及到的內部?jì)?yōu)勢、弱點(diǎn),外部機會(huì )、威脅這些變化因素,但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析,使得企業(yè)戰略計劃的制定更加科學(xué)全面。

SWOT方法自形成以來(lái),廣泛應用于戰略研究與競爭分析,成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀(guān)、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒(méi)有精確的數據支持和更專(zhuān)業(yè)化的分析工具,也可以得出有說(shuō)服力的結論。但是,正是這種直觀(guān)和簡(jiǎn)單,使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通過(guò)羅列S、W、O、T的各種表現,形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據作出的判斷,不免帶有一定程度的主觀(guān)臆斷。所以,在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性,在羅列作為判斷依據的事實(shí)時(shí),要盡量真實(shí)、客觀(guān)、精確,并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足,構造高層定性分析的基礎。

工具十二:波特五種競爭力模型

五種力量模型分析方法從一定意義上來(lái)說(shuō)隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀(guān)分析。該模型由麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,對公司戰略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描,說(shuō)明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間,所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標,而非企業(yè)能力的衡量指標。通常,這種分析法也可用于創(chuàng )業(yè)能力分析,以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾?波特對于管理理論的主要貢獻,是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著(zhù)作《競爭戰略》中,他提出了行業(yè)結構分析模型,即所謂的五力模型認為:行業(yè)現有的競爭狀況、供應商的議價(jià)能力、客戶(hù)的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅動(dòng)力,決定了企業(yè)的盈利能力,并指出公司戰略的核心,應在于選擇正確的行業(yè),以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。 

在對企業(yè)進(jìn)行案例分析時(shí)以上分析方法經(jīng)常用到,合理恰當的使用它們,能夠使我們通過(guò)一些表面現象看到企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì),但這些方法本身只是一些工具,怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。

 



 

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