• 歡迎進(jìn)入四川省中小企業(yè)協(xié)會(huì )!
你現在的位置:首頁(yè) > 人力資源專(zhuān)委會(huì ) > 數智時(shí)代,人力資源管理的七大思維

數智時(shí)代,人力資源管理的七大思維

發(fā)布日期:2024-05-14    來(lái)源:眾陟咨詢(xún)  瀏覽次數:514
核心提示:數智時(shí)代,人力資源管理的七大思維


人是組織的靈魂,是推動(dòng)組織前行的動(dòng)力源泉。從實(shí)現組織目標到提升效能,再到推動(dòng)組織的持續演進(jìn),每一步都離不開(kāi)人的智慧和付出。因此,如何精準選拔、充分利用、精心管理以及持續培育人才,始終是企業(yè)管理中最為核心且永不過(guò)時(shí)的話(huà)題。自20世紀90年代起,創(chuàng )新逐漸成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。隨著(zhù)這一趨勢的演進(jìn),那些能夠支撐創(chuàng )新的人才也變得越來(lái)越珍貴。對于現代企業(yè)而言,如何吸引并保留這些核心人才,如何激發(fā)他們的潛能并使他們持續為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值,已然成為了一項緊迫而重要的任務(wù)。 

面對未來(lái)的數智化時(shí)代,我們不禁要問(wèn):人力資源管理將如何適應這一變革?它將展現出哪些新的特點(diǎn)和趨勢?又該如何在這個(gè)新時(shí)代中更好地發(fā)揮其價(jià)值?雖然這些問(wèn)題的答案尚未完全清晰,但我們可以肯定的是,人力資源管理必須擁有以下七種基本思維,才能在這個(gè)快速變化的時(shí)代中立足。這些思維不僅是人力資源管理的新方向,更是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵所在。

01本源的思維:人力資源管理的本質(zhì)是

—事匹配、激發(fā)員工、利益一致

要看清人力資源管理的發(fā)展趨勢,就要先回到人力資源管理的源頭,看看人力資源管理是什么。

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)首次界定了“人力資源”這一概念,而耶魯大學(xué)教授懷特·巴克(E. Wight Bakke)則首次將人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動(dòng),并對人力資源管理提出了七條描述。

1. 人力資源管理必須建立標準,即“理解、保持、開(kāi)發(fā)、雇傭或有效地利用以及使人力資源成為整個(gè)工作的一個(gè)整體”。

2.人力資源管理必須在任何組織活動(dòng)開(kāi)始就加以實(shí)施。

3.人力資源管理的目標是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機會(huì ),并利用他們所有與工作相關(guān)的技能,從而使工作達到更高效率。

4.人力資源管理職能不僅包括與人事勞動(dòng)相關(guān)的薪酬福利,而且包括企業(yè)內部員工之間的工作關(guān)系。

5.人力資源管理職能和組織中各個(gè)層次的人員都息息相關(guān)。

6.人力資源管理職能必須通過(guò)組織中負責監督他人的每一個(gè)成員來(lái)實(shí)現,直線(xiàn)經(jīng)理者在期望、控制和協(xié)調等其他活動(dòng)方面承擔著(zhù)基本的人力資源職能。

7.所有人力資源管理的結果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工的根本利益的同時(shí)實(shí)現。

可見(jiàn),懷特·巴克認為人力資源工作就是以組織目標為核心,將所有人匯聚成一整體,通過(guò)發(fā)展和提升每個(gè)人的技能來(lái)提高組織效率,并將員工與企業(yè)利益實(shí)現一致。那么,數智化時(shí)代,人力資源將會(huì )發(fā)生怎樣的變化?這個(gè)我們無(wú)法預測,但可以預見(jiàn)的是,人力資源工作的目的與意義仍然不會(huì )超出懷特·巴克所界定的內容。為什么這么說(shuō)?我們來(lái)看看以往人力資源經(jīng)歷過(guò)的階段。

1982年,以羅蘭(K·M·Rowland)和費里斯(G·R·Ferris)為代表,根據人力資源的功能將其發(fā)展歸納為五個(gè)階段。分別是工業(yè)革命時(shí)代、科學(xué)管理時(shí)代、工業(yè)心理時(shí)代、人際關(guān)系時(shí)代和工作生活質(zhì)量時(shí)代。

1995年,以科羅多拉大學(xué)的韋恩卡西歐(Wayne F. Cascio) 為代表,提出了人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段論。分別是檔案保管階段(20世紀60年代),政府職責階段(20世紀70年代前后)、組織職責階段(20世紀70年代末和80年代)和戰略伙伴階段(20世紀90年代)。

1998年,美國華盛頓大學(xué)弗倫奇(W·L·French)提出:1900年初現代人力資源管理內容已經(jīng)形成,以后發(fā)展主要是在觀(guān)點(diǎn)和技術(shù)方面的發(fā)展,劃分為六個(gè)階段。分別是,科學(xué)管理運動(dòng)、工業(yè)福利運動(dòng)、早期的工業(yè)心理學(xué)、人際關(guān)系運動(dòng)時(shí)代、勞工運動(dòng)及行為科學(xué)與組織理論時(shí)代。

2000年左右,我國著(zhù)名人力資源學(xué)者彭劍鋒教授提出,可以按人力資源管理的內容、方式與實(shí)現的價(jià)值,分為四個(gè)階段。分別是人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理和人力資本管理。此一劃分適合中國實(shí)際,在國內從業(yè)者中影響甚廣。

以上幾種劃分方式雖然不盡相同,但都不影響人力資源管理以組織目標為依據,整合人的能力、發(fā)展人的技能、協(xié)同人與組織利益的基本方向。因此我們得出結論,在數智化時(shí)代,人力資源來(lái)自本源的三條基本原則是不變的:

1.人力資源管理的基礎是人—事匹配;

2. 人力資源管理的重心是激發(fā)員工創(chuàng )造激情;

3.人力資源管理的目標是實(shí)現員工與企業(yè)發(fā)展利益的一致。

02數智的思維:數智化將是人力資源工作的

基礎與目標

隨著(zhù)數字化和智能化的浪潮席卷各行各業(yè),人力資源領(lǐng)域正經(jīng)歷著(zhù)前所未有的變革。員工,作為人力資源工作的核心對象,正經(jīng)歷著(zhù)巨大的變化,他們對工作的期望和需求也在不斷地演進(jìn)和升級。與此同時(shí),人力資源從業(yè)者開(kāi)展工作所需的技術(shù)與方法也在不斷地數字化、智能化,這無(wú)疑對他們提出了更高的要求。這種持續性的技術(shù)手段變革,正在悄然改變人力資源工作的內容和目的。隨著(zhù)工作對象和使用技術(shù)方法的數字化、智能化,人力資源工作的基礎和目標也面臨著(zhù)重大的調整。這種變革不僅是對人力資源從業(yè)者的挑戰,更是他們實(shí)現工作創(chuàng )新、提升工作效率的機遇。面對這一變革,人力資源從業(yè)者需要積極擁抱新技術(shù),不斷提升自身的專(zhuān)業(yè)素養和技能水平,以適應數字化、智能化的新形勢。只有這樣,他們才能更好地滿(mǎn)足員工的需求,推動(dòng)人力資源工作的持續發(fā)展和創(chuàng )新,為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。

一、“全場(chǎng)景數據化”是數智時(shí)代人力資源工作的起點(diǎn)

人力資源是一項充滿(mǎn)挑戰的工作,它依賴(lài)于數據的精確性和豐富性。想象一下,在選拔人才時(shí),我們不再單憑直覺(jué)或經(jīng)驗,而是用數據說(shuō)話(huà),從多個(gè)維度對人才進(jìn)行全面評價(jià)。這不僅包括他們的知識和技能,還要考察他們的行為方式、個(gè)性特點(diǎn)等多個(gè)方面。而當我們需要激勵員工時(shí),數字更是一種強有力的工具。它能讓我們清晰地看到每個(gè)員工的貢獻,并以一種公平、公正的方式給予他們應得的獎勵。但是,以往由于數據采集的高昂成本,人力資源工作往往難以全面覆蓋,工作效率也無(wú)法得到大幅提升。 

想象一下,在一個(gè)擁有上千名員工的企業(yè)中,人力資源部門(mén)如何準確掌握每個(gè)員工的能力狀況、情緒變化以及性格特點(diǎn)呢?這無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰。但是,在數智化時(shí)代,這一切都變得觸手可及。如今,數據的生成已經(jīng)變得輕而易舉,采集成本也幾乎為零。這意味著(zhù)企業(yè)中的每一個(gè)人、每一個(gè)工作場(chǎng)景都可以實(shí)現數據化。比如,當領(lǐng)導布置工作時(shí),這一行為可以迅速轉化為數據;而員工對領(lǐng)導力的評價(jià),也能在第一時(shí)間形成數據。這種全場(chǎng)景的數據化,不僅讓人力資源工作變得更加便捷高效,也為企業(yè)的發(fā)展注入了強大動(dòng)力。所以,讓我們擁抱數智化時(shí)代,用數據為人力資源工作插上騰飛的翅膀!

二、“數據自動(dòng)流轉”是推動(dòng)人力資源管理創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵

“全場(chǎng)景數據化”的浪潮下,數據如同一股強大的溪流,為人力資源工作注入了無(wú)限活力,讓其更加靈動(dòng)而精準。想象一下,曾經(jīng)我們對領(lǐng)導干部領(lǐng)導力的評估,受制于數據的局限,只能依靠年度為周期的考核,依賴(lài)如360度評價(jià)法等工具來(lái)度量。但這種方法并非完美無(wú)缺,它的兩大痛點(diǎn)尤為明顯:一是評價(jià)者的主觀(guān)臆斷可能替代了被評價(jià)者的真實(shí)表現,二是它更傾向于收集周期性的數據,卻難以捕捉到領(lǐng)導者日常的行為瞬間。而“全場(chǎng)景數據化”的出現,為這一問(wèn)題帶來(lái)了革命性的改變。在這種模式下,領(lǐng)導的每一個(gè)細微行為都會(huì )留下數據痕跡,與此同時(shí),員工對這些行為的反應也會(huì )轉化為數據。當這些真實(shí)、實(shí)時(shí)的數據與組織的績(jì)效、文化等宏觀(guān)數據相結合時(shí),我們能夠迅速勾勒出該領(lǐng)導領(lǐng)導力的精確畫(huà)像。數據的真實(shí)性與即時(shí)性,不僅打破了傳統人力資源管理的局限性,更讓我們有機會(huì )更全面地了解每一位領(lǐng)導者,為他們提供更為精準的職業(yè)發(fā)展建議。

三、“智能決策、自驅進(jìn)化”是人力資源數字化的階段性目標

在人力資源的廣闊天地里,政策、制度、規則等如同巧匠手中的工具,助力我們追求人-事匹配、效能提升、利益一致的理想境界。而人力資源工作的核心流程,如同探險者的征途,從發(fā)現問(wèn)題開(kāi)始,深入探究原因,精心制定對策,細心分析效果,最終頒布實(shí)施并總結提煉。這一切,都體現了人力資源工作的本質(zhì):在問(wèn)題中探尋智慧,在決策中彰顯策略,在規則中展現創(chuàng )新。過(guò)去,受限于數據的可得性,我們依賴(lài)人的敏銳嗅覺(jué)來(lái)發(fā)現問(wèn)題,依賴(lài)專(zhuān)業(yè)能力來(lái)制定對策,依賴(lài)主觀(guān)判斷來(lái)總結提煉。人力資源工作的成功與否,很大程度上取決于從事這一領(lǐng)域的人們——決策者、直線(xiàn)經(jīng)理等——的能力與智慧。然而,隨著(zhù)數智化時(shí)代的到來(lái),數據的獲取變得更加便捷,數據的集成、分析與應用也日趨智能化。這意味著(zhù),我們不再僅僅依賴(lài)人的智慧,而是可以借助科技的力量。如今,隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)化人力資源從業(yè)者經(jīng)驗與能力的數據化,許多人力資源的基本決策已經(jīng)可以實(shí)現智能化和自動(dòng)化,大大降低了對高素質(zhì)人力資源從業(yè)人員數量的要求。更令人振奮的是,隨著(zhù)智能學(xué)習功能的深入應用,人力資源智能化的經(jīng)驗總結與學(xué)習系統正發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。這些系統以已經(jīng)形成的決策為基礎,通過(guò)大數據自我學(xué)習、自我驅動(dòng)、自我進(jìn)化,不斷提高智能化人力資源管理的水平。這意味著(zhù),我們不僅可以借助人的智慧,還可以借助機器的智慧,共同書(shū)寫(xiě)人力資源工作的新篇章。

四、人資(能力)數據資產(chǎn)化與增值是人資工作的目標

在數智化浪潮之下,人力資源管理的能力與水平早已超越了單一的專(zhuān)業(yè)性和政策的執行與落實(shí)。它們如今站在了一個(gè)新的起點(diǎn)上,那就是人力資源的數據資產(chǎn)??梢哉f(shuō),企業(yè)的人力資源數據資產(chǎn)越豐富,其人力資源的價(jià)值就越大。放眼望去,現在能夠擁有超過(guò)10GB年度人力資源數據的企業(yè)恐怕都寥寥無(wú)幾。但展望未來(lái),那些能以TB、PB為單位來(lái)衡量自己數據的企業(yè),無(wú)疑會(huì )在人力資源管理領(lǐng)域獨占鰲頭。而更為關(guān)鍵的是,人力資源數據的價(jià)值不僅僅在于其數量之多,更在于其內在的價(jià)值和意義。我們需要思考,這些數據究竟形成了什么樣的信息和洞見(jiàn)?此外,隨著(zhù)人力資源大數據和智能決策技術(shù)的日益成熟,人力資源數據資產(chǎn)的增值能力將成為衡量企業(yè)人力資源管理能力與水平的唯一標準。這意味著(zhù),未來(lái)的競爭,將是數據資產(chǎn)的競爭,是智慧管理的競爭。只有那些能夠充分利用和增值自己數據資產(chǎn)的企業(yè),才能在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出,實(shí)現真正的價(jià)值創(chuàng )造。

03組織的思維:激活組織,供給能力,持續提升組織能力

人力資源主要管理組織與文化。'組織發(fā)展'(OD)自1959年麥格雷戈、貝克哈德提出,指通過(guò)改進(jìn)策略、結構和流程幫助組織變革與提高效率的科學(xué)。盡管對如何實(shí)現這些目標存在不同看法,但構建組織能力、打造'能贏(yíng)'的組織、激活組織和持續供給組織能力是組織發(fā)展的核心目標。"

一、打造“能贏(yíng)”的組織是組織發(fā)展的目標之一

如何打造一個(gè)持續“能贏(yíng)”的組織呢?我們認為,如同射箭一樣,要做到以下八點(diǎn)。

一是價(jià)值導向。企業(yè)要堅持以打造偉大產(chǎn)品和實(shí)現商業(yè)成功為目標,以客戶(hù)為中心,以滿(mǎn)足客戶(hù)需求、為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值為前提。要明確靶心,圍繞如何射中靶心開(kāi)展所有工作。

二是產(chǎn)品貫穿。企業(yè)持續“能贏(yíng)”,憑借的還是過(guò)硬的產(chǎn)品。箭桿越硬,成功的可能性越大。

三是前線(xiàn)破局。要集中所有資源與能力,形成點(diǎn)上突破。箭頭越尖,穿透力越強。優(yōu)秀的指揮員必須研究前線(xiàn)如何作戰,優(yōu)秀的企業(yè)家也必須研究如何鏈接客戶(hù),如何獲取客戶(hù),如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

四是責任唯一。以射中靶心為總目標,制弓、煉箭、訓人等各環(huán)節盡職盡責,實(shí)現子目標的達成。

五是平臺能力。良弓、利箭、強人,明目、聰耳、明神,測光、測風(fēng)、測濕,平臺聚集能力越強,支持力越大。

六是業(yè)務(wù)協(xié)同。所有活動(dòng)構成達成目標的流程,所有要素支持每項活動(dòng)最優(yōu)。以射中靶心為共同目標,各活動(dòng)、各要素實(shí)現目標協(xié)同、計劃協(xié)同和流程協(xié)同。

七是效能最佳。在實(shí)現目標的基礎上,最大限度地發(fā)揮出組織內各要素的潛能,實(shí)現組織效能的最大化。

八是智慧決策。在各種環(huán)境下持續練習,形成組織內的有機協(xié)同。練成“肌肉記憶”,隨手而發(fā),卻能百發(fā)百中。

二、“激活組織”是組織發(fā)展的目標之二

組織發(fā)展成功不僅限于八點(diǎn),更要在不斷變化的環(huán)境中具備自我更新、適應和再造的能力,即成為“激活的組織”。這要求組織保持危機意識,及時(shí)修正企業(yè)目標以應對社會(huì )、經(jīng)濟和技術(shù)變化;敢于擁抱挑戰,形成持續創(chuàng )新的組織文化,以應對數智化時(shí)代的不確定性;并下沉經(jīng)營(yíng)責任,打造敏捷型組織,鼓勵一線(xiàn)創(chuàng )新和適應變化。

三、“供給能力”是組織發(fā)展的目標之三

組織定義為具有特定結構、為完成特定目標的人的群體。這包括三層含義:首先,組織由個(gè)人構成,人是其基本單元。其次,組織結構需優(yōu)化以實(shí)現整體效能最大化,使個(gè)人發(fā)揮最大價(jià)值。最后,組織存在的目的是完成戰略目標。組織能力由基本要素(人員素質(zhì))、特定結構(分工、協(xié)作、授權、管控)和運行規則(組織運轉和演變)構成。在數智化時(shí)代,人力資源工作者需思考如何形成、發(fā)展和保障組織能力,以支撐戰略實(shí)現。

04能力的思維:能力是資源,人是成本

如上所述,人力資源管理已經(jīng)上升為組織發(fā)展(OD),人力資源管理是組織發(fā)展其中的一部分內容。那么,在組織管理基本到位、管理體系基本構成的基礎上,數智化時(shí)代的人力資源管理應有哪些思維的轉變呢?

我們認為,人力資源工作最重要的思維轉變,是要從以人為對象轉變?yōu)橐阅芰閷ο蟆?/span>

一、人與能力的分離是數智化發(fā)展的必然

十多年前,我與一著(zhù)名企業(yè)家爭論了人力資源規劃。他主張先分析組織能力再制定規劃,而我認為人與能力不可分。隨著(zhù)數智化的發(fā)展,機器人和AI已逐漸替代人類(lèi)工作,人的決策過(guò)程可能被AI替代。盡管部分能力可被軟硬件替代,但某些核心能力不可替代。因此,數智化時(shí)代的人力資源管理應重視能力規劃而非組織規劃,因為組織和崗位分工已不那么重要。

二、針對戰略需求的能力規劃將成為人力資源基礎性工作

來(lái)看一個(gè)案例:某公司績(jì)效復盤(pán)前,運營(yíng)經(jīng)理需匯總分析經(jīng)營(yíng)數據。經(jīng)技能分工,數據主管負責數據匯總、核對與清洗,經(jīng)營(yíng)分析主管負責數據分析,運營(yíng)經(jīng)理則形成報告。數智化后,該公司定制RPA替代了數據主管和經(jīng)營(yíng)分析主管的工作,運營(yíng)經(jīng)理僅需干預RPA故障和添加特定內容。數智化時(shí)代,業(yè)務(wù)提出能力需求,流程化、標準化工作被機器替代。人工智能助機器學(xué)習和創(chuàng )新,適應新要求。企業(yè)人力資源需掌握戰略所需能力和當前供給,分析差距并干預滿(mǎn)足。數智化讓能力規劃數字化、實(shí)時(shí)化,實(shí)現能力規劃與執行的實(shí)時(shí)調整。

三、專(zhuān)業(yè)能力供給平臺將成為可能

在工業(yè)、電力時(shí)代,雇傭制是主導。然而,雇員維權意識與政府監管力度的提升使勞務(wù)派遣和外包難成主流。進(jìn)入數智化時(shí)代,簡(jiǎn)單技能與創(chuàng )新型工作將逐步被機器人和AI取代。專(zhuān)業(yè)創(chuàng )新型工作則將通過(guò)專(zhuān)業(yè)平臺實(shí)現集中供給。這些變化預示著(zhù)未來(lái)分工將更精細,許多專(zhuān)業(yè)服務(wù)將由專(zhuān)業(yè)平臺公司提供,如數據精算、技術(shù)研發(fā)等。這意味著(zhù),像可口可樂(lè )與百事可樂(lè )、華為與蘋(píng)果等企業(yè)可能會(huì )共享同一家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的資源。

05客戶(hù)的思維:滿(mǎn)足客戶(hù)需求是人力資源管理

創(chuàng )造價(jià)值的唯一路徑

所謂價(jià)值是對他人的有用性,對人力資源管理來(lái)講,創(chuàng )造價(jià)值就是滿(mǎn)足客戶(hù)對人力資源管理的需求。數智化時(shí)代,人力資源管理可以在全場(chǎng)景數據化的環(huán)境下開(kāi)展工作,創(chuàng )造價(jià)值的方式方法得到了更好的改善與提高。

那么,如何樹(shù)立客戶(hù)思維,以更好地創(chuàng )造價(jià)值呢?要明確以下幾點(diǎn):

一、人力資源管理的三大客戶(hù):決策層、組織單元、員工

人力資源如何駕馭數字化浪潮,服務(wù)三大核心客戶(hù)?在一個(gè)企業(yè)的大戲中,人力資源部門(mén)就像那幕后默默奉獻的“超級英雄”,他們雖不常站在前臺,但他們的存在和貢獻卻至關(guān)重要。因為他們服務(wù)的對象,正是企業(yè)的三大核心“客戶(hù)”——決策層、組織單元以及每一位員工。企業(yè)的掌舵者,他們需要人力資源部門(mén)為其在茫茫商海中導航。從制定人力資源政策到評估實(shí)施效果,每一步都離不開(kāi)人力資源的智慧與付出。尤其是在數字化時(shí)代,數據的收集、統計與分析變得輕而易舉,這為決策層提供了前所未有的決策支持。記得二十多年前,企業(yè)為了整合員工的基本信息,需要耗費數日的時(shí)間;而今天,一切盡在掌握。 

組織單元,企業(yè)的中堅力量。人力資源部門(mén)不僅要時(shí)刻關(guān)注它們的運行狀況,還要在關(guān)鍵時(shí)刻及時(shí)介入,確保它們始終運行在最佳狀態(tài)。數字化時(shí)代,這種觀(guān)察與干預變得更加精準和高效。以往,人力資源需要與人深入交流才能洞悉組織單元的狀況,而現在,數據的力量使得這一切變得輕而易舉。 

每一位員工,都是企業(yè)大家庭中的一員。他們不僅為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值,也在追求自身的成功與幸福。人力資源部門(mén),作為他們的“成長(cháng)伙伴”,會(huì )根據每個(gè)人的特點(diǎn)和潛力,為他們量身定制職業(yè)發(fā)展規劃,并提供必要的支持。在數字化時(shí)代,員工的行為、性格等數據化程度大幅提升,使得人力資源部門(mén)能夠更全面、深入地了解他們,提供更為精準的服務(wù)??偟膩?lái)說(shuō),人力資源部門(mén)在數字化浪潮中,正通過(guò)其獨特的方式,為企業(yè)的三大核心客戶(hù)提供著(zhù)高效、精準的服務(wù)。他們,正是企業(yè)背后不可或缺的“超級英雄”!

二、建立緊密“客戶(hù)鏈接”是人力資源創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵

人力資源管理,作為組織中的核心職能之一,其核心價(jià)值在于推動(dòng)組織實(shí)現高績(jì)效,為決策層、各部門(mén)及員工提供專(zhuān)業(yè)而高效的服務(wù)。而要實(shí)現這一目標,關(guān)鍵在于與客戶(hù)——不論是決策層、組織單元還是員工——建立并維護緊密的聯(lián)系。與決策層的連接,相對而言較為直接。人力資源部門(mén)常常需要與高層領(lǐng)導進(jìn)行頻繁的對接,無(wú)論是匯報工作、解決問(wèn)題還是提供建議,人力資源總監在領(lǐng)導層的辦公室中往往是出現頻率最高的面孔。這種緊密的聯(lián)系不僅體現了人力資源部門(mén)在組織中的重要性,也為部門(mén)提供了與領(lǐng)導層深度溝通的機會(huì )。然而,與組織單元的連接卻是一個(gè)挑戰。在現實(shí)工作中,人力資源部門(mén)在完成與決策層的對接后,往往面臨著(zhù)精力分散、溝通效率低下的問(wèn)題。這導致部門(mén)難以全面、深入地了解各組織單元的實(shí)際需求和狀況,只能采取“被動(dòng)應對”的策略,哪里有問(wèn)題就哪里去解決。數智化時(shí)代的到來(lái),為這一問(wèn)題的解決提供了新的可能。通過(guò)數字化手段,人力資源部門(mén)可以更加高效、精準地獲取組織單元的信息,實(shí)現與組織單元的緊密連接。與此同時(shí),與員工的連接也是人力資源部門(mén)需要關(guān)注的重要方面。在現實(shí)中,由于時(shí)間與精力的限制,人力資源部門(mén)往往只能關(guān)注到部分關(guān)鍵人才,而忽視了大多數員工的需求和感受。這種做法不僅挫傷了員工的積極性,也使得人力資源工作難以全面、深入地了解員工的實(shí)際狀況。數智化時(shí)代,通過(guò)數據驅動(dòng)的人力資源管理,可以實(shí)現對全員的覆蓋,從而更好地了解員工的需求、激發(fā)員工的潛力,實(shí)現組織與員工的共同發(fā)展。綜上所述,人力資源管理在數智化時(shí)代的轉型與升級,不僅需要關(guān)注與決策層、組織單元的連接,更需要重視與員工的連接。只有實(shí)現了與各方面的緊密連接,人力資源部門(mén)才能真正發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)服務(wù)的價(jià)值,推動(dòng)組織實(shí)現高績(jì)效、持續發(fā)展。

三、圍繞“高績(jì)效”提供人力資源解決方案

在這個(gè)飛速發(fā)展的數智化時(shí)代,人力資源的核心使命不再僅僅是管理員工,而是助力客戶(hù)邁向成功,實(shí)現卓越績(jì)效。為了實(shí)現這一目標,人力資源需要圍繞高績(jì)效這一核心,為企業(yè)的決策層、各部門(mén)和員工提供量身定制、高度專(zhuān)業(yè)化的解決方案。想象一下,在當下這個(gè)時(shí)代,人力資源的角色已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。我們不僅要為決策層提供決策支持服務(wù)和政策備選方案,還要為組織的發(fā)展、工作的分析以及崗位的設計提供有力支持,為績(jì)效的創(chuàng )造和衡量奠定堅實(shí)的基礎。同時(shí),我們還需要確保每個(gè)崗位都有最適合的人選,通過(guò)勝任力評價(jià)和人崗匹配來(lái)挖掘和發(fā)揮每個(gè)員工的最大價(jià)值。此外,我們還將通過(guò)績(jì)效評價(jià)來(lái)衡量員工創(chuàng )造的價(jià)值,并給予相應的獎懲,確保激勵機制的公平和有效。正因為如此,現代人力資源管理被視為建立在人崗匹配這一堅實(shí)基石之上。在數智化時(shí)代,組織目標的形成和傳遞變得更加迅速,傳統的組織和崗位設計、流程規范等方式已經(jīng)難以適應這種變化。相反,專(zhuān)業(yè)化團隊的運行將逐漸成為主流,團隊之間將通過(guò)明確的規則和成果交易形式實(shí)現高效協(xié)同。有了平臺和系統的支持,這種協(xié)同將變得前所未有的簡(jiǎn)單和順暢。在這樣的背景下,人力資源將更加聚焦于組織目標的實(shí)現,關(guān)注團隊的建設和成功,以及團隊中每個(gè)成員的成長(cháng)和價(jià)值發(fā)揮。隨著(zhù)全場(chǎng)景數據化、數據自動(dòng)流轉和智能決策等先進(jìn)技術(shù)手段的應用,人力資源的工作范圍將進(jìn)一步擴大,手段和方法將更加豐富多樣,運行周期也將大大縮短——從以往的年、月縮短到周、天,從而實(shí)現更高的工作效率。綜上所述,人力資源在數智化時(shí)代的使命是幫助客戶(hù)實(shí)現卓越績(jì)效,推動(dòng)組織目標的快速實(shí)現,并助力每個(gè)員工實(shí)現個(gè)人價(jià)值的最大化。我們將緊密?chē)@這一使命,不斷創(chuàng )新和進(jìn)步,為企業(yè)的持續發(fā)展和員工的個(gè)人成長(cháng)貢獻力量。

四、價(jià)值創(chuàng )造-價(jià)值評價(jià)-價(jià)值分享是人力資源提升組織驅動(dòng)力的內在機制

在數字化浪潮中,人力資源領(lǐng)域迎來(lái)了新的機遇與挑戰。要激發(fā)組織的內在驅動(dòng)力,構建積極健康的組織文化,并充分激發(fā)員工的潛能,我們必須緊抓“價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分享”這一核心機制。首先,價(jià)值創(chuàng )造是組織持續發(fā)展的基石。每個(gè)員工,每個(gè)組織都有其獨特的價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn)。在數字時(shí)代,我們需要運用先進(jìn)的數字化手段,深入挖掘這些價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn),明確員工是如何為組織創(chuàng )造價(jià)值的,以及如何進(jìn)一步提升他們的價(jià)值創(chuàng )造能力。其次,價(jià)值評價(jià)是實(shí)現組織公平公正的關(guān)鍵。我們需要構建一個(gè)全面、系統的價(jià)值評價(jià)體系,確保每個(gè)員工的付出都能得到公正、客觀(guān)的評估。這樣的評價(jià)體系不僅能激勵員工更加努力工作,還能為組織的決策提供有力依據。最后,價(jià)值分享是凝聚組織人心的法寶。通過(guò)增量分享,讓員工從他們的價(jià)值創(chuàng )造中獲得應有的回報,不僅能增強他們的歸屬感和滿(mǎn)足感,還能進(jìn)一步激發(fā)他們的創(chuàng )造力和潛能。綜上所述,數字化時(shí)代的人力資源管理需要我們緊密?chē)@“價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分享”這一核心機制展開(kāi)工作。只有這樣,我們才能更好地激發(fā)組織的內在驅動(dòng)力,推動(dòng)組織在數字化浪潮中不斷前行。

06產(chǎn)品的思維:為客戶(hù)提供適合、簡(jiǎn)單、溫馨的

方案與服務(wù)

人力資源為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值,是其實(shí)現自身價(jià)值的唯一手段。那么如何為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值?只有一條,通過(guò)人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。換句話(huà)說(shuō),能夠滿(mǎn)足客戶(hù)需求的只有人力資源的產(chǎn)品。

一、以產(chǎn)品思維重構人資管理體系

想象一下,人力資源管理就像一座不斷演變的大廈。隨著(zhù)時(shí)間的推移,它從單一的磚塊堆砌,逐漸發(fā)展成宏偉的建筑群,如今更是邁向了高度定制化的項目化服務(wù)模式。讓我們回到2005年之前,那時(shí)的人力資源管理更像是拼湊起來(lái)的各種職能“磚塊”。企業(yè)的人力資源部門(mén)專(zhuān)注于提供如校園招聘、干部任用流程規范、績(jì)效評價(jià)方法優(yōu)化等專(zhuān)業(yè)化職能服務(wù)。然而,到了2005年以后,人力資源管理開(kāi)始進(jìn)入體系化時(shí)代。企業(yè)開(kāi)始構建全面、系統的人力資源管理體系。在這一階段,人力資源規劃、任職資格、招聘、培訓、績(jì)效評價(jià)、薪酬激勵等專(zhuān)業(yè)模塊像積木一樣緊密組合,形成了一個(gè)完整的人才供給、組織激活、員工激勵的體系框架。但是,隨著(zhù)企業(yè)對人力資源需求的日益多元化,單一的體系化服務(wù)已無(wú)法滿(mǎn)足所有需求。大約在2010年前后,項目化的人力資源專(zhuān)業(yè)服務(wù)開(kāi)始嶄露頭角。這種服務(wù)模式以項目為形式,針對不同的目標、時(shí)期和人群,提供定制化的解決方案。各職能模塊不再是孤立的,而是成為解決問(wèn)題的方法和手段。值得注意的是,這種項目化的工作模式已經(jīng)開(kāi)始展現出產(chǎn)品的雛形。在項目管理的基礎上,以產(chǎn)品思維重構人力資源管理,使得每個(gè)階段的產(chǎn)出更加明晰。這里的“產(chǎn)品”不僅僅是物質(zhì)產(chǎn)品,更是一種滿(mǎn)足客戶(hù)需求的解決方案。因此,產(chǎn)品思維強調客戶(hù)導向,確保每一步的輸出都緊密?chē)@客戶(hù)的需求和期望。綜上所述,人力資源管理的發(fā)展歷程經(jīng)歷了從碎片化到體系化,再到項目化的轉變。這一過(guò)程不僅體現了人力資源管理的不斷進(jìn)化,也反映了企業(yè)對人力資源需求的日益多樣化和復雜化。如今,隨著(zhù)產(chǎn)品思維的融入,人力資源管理正邁向一個(gè)更加精準、高效、客戶(hù)導向的新時(shí)代。

二、“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標準

從產(chǎn)品的角度說(shuō),“多(品類(lèi)多樣)、快(獲得便捷)、好(質(zhì)量好)、?。ǔ杀镜停?、安(安全)、新(創(chuàng )新)”是客戶(hù)永恒不變的需求,需要圍繞這六項標準,持續不斷地創(chuàng )新與優(yōu)化。人力資源的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品既有共性,也有不同。雖然也有這六項標準的要求,但并不是某個(gè)點(diǎn)上優(yōu)異的產(chǎn)品更容易得到客戶(hù)的青睞。相對來(lái)說(shuō),人力資源產(chǎn)品更需要的是能夠解決問(wèn)題,反而有一定的創(chuàng )新延誤。我們說(shuō),“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標準。

三、“簡(jiǎn)單”是人資產(chǎn)品發(fā)揮效能的關(guān)鍵

人力資源的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不一樣的地方,是在于其需要由各組織單元各人員實(shí)施應用之后才能發(fā)揮效能。換句話(huà)來(lái)講,從這個(gè)意義上說(shuō),也可以把它稱(chēng)為是一個(gè)半成品,是一個(gè)解決方案。那么它的功效的發(fā)揮嚴重依賴(lài)于使用者,嚴重依賴(lài)于客戶(hù),所以越簡(jiǎn)單越好。越簡(jiǎn)單,客戶(hù)對其的了解和理解就會(huì )越透徹;越簡(jiǎn)單,客戶(hù)使用人力資源產(chǎn)品效能發(fā)揮百分比就會(huì )越大。

比如,人力資源系統為某組織單元提供了一個(gè)績(jì)效優(yōu)化和獎懲方案,但由于過(guò)于復雜,組織內領(lǐng)導在實(shí)施的過(guò)程當中容易發(fā)生偏差,員工對該方案的理解也不容易到位,從而使得該方案的效能大大衰減,達不到原有設計的標準,那么此項產(chǎn)品就是失敗的。

四、“溫馨”是人力資源產(chǎn)品特有的要求

人力資源的產(chǎn)品是針對人的,而人是需要有溫度的,因此人力資源的產(chǎn)品中一定要包含有對人性的理解和對人的尊重與關(guān)懷。沒(méi)有這一條人力資源產(chǎn)品的落地實(shí)施就將受到很大的影響,其效能的發(fā)揮也會(huì )受到極大的打擊。舉例來(lái)講,某家公司在派出員工的時(shí)候,方案雖然制定得很完善,但是全流程冷冰冰,沒(méi)有任何的人性關(guān)懷。那么在這樣的情況之下,除了激發(fā)員工的對抗情緒之外,別無(wú)任何優(yōu)勢。

五、“端到端”拉通人力資源產(chǎn)品到服務(wù)客戶(hù)的全流程

在數字化浪潮中,企業(yè)的成功不再僅僅依賴(lài)于單一的能力或資源,而是需要一種全新的視角——產(chǎn)品的思維。這種思維要求人力資源服務(wù)不再局限于傳統的職能邊界,而是要實(shí)現從個(gè)人能力與組織能力到企業(yè)戰略所需各項能力的全流程拉通。想象一下,一個(gè)建筑公司為了達成其宏偉的戰略目標,需要精心打造七支精英隊伍:項目開(kāi)發(fā)、項目管理、工程管理、工程技術(shù)、質(zhì)量安全管理、成本管理和資金管理。人力資源部門(mén)則是這場(chǎng)能力建設的幕后推手。他們需要通過(guò)招聘、績(jì)效、薪酬和培訓發(fā)展等多種手段,確保這些隊伍在數量和質(zhì)量上都能持續成長(cháng)。然而,在當前的數字化能力限制下,這種服務(wù)方式仍然顯得粗糙。首先,大多數公司只能做到年度規劃,這意味著(zhù)人才培訓的方向可能會(huì )與公司戰略的要求產(chǎn)生偏差。其次,當企業(yè)聚焦于關(guān)鍵能力時(shí),其他如法務(wù)、風(fēng)險等非關(guān)鍵領(lǐng)域可能會(huì )成為發(fā)展的絆腳石。最后,過(guò)于關(guān)注招聘、績(jì)效和薪酬等核心環(huán)節,可能會(huì )忽視組織氛圍和加班文化等問(wèn)題,導致人才流失。但好消息是,隨著(zhù)數智化時(shí)代的到來(lái),這些挑戰都將得到根本性的改善。人力資源產(chǎn)品將能夠實(shí)現從戰略到實(shí)踐的“端到端”拉通,確保企業(yè)始終走在正確的道路上。不僅如此,人力資源與能力規劃將能夠實(shí)現季度、月度乃至實(shí)時(shí)的更新,讓企業(yè)對人才的需求更加精準和及時(shí)。在這個(gè)新時(shí)代,人力資源管理將真正進(jìn)入產(chǎn)品化、流程化管理的階段。這不僅意味著(zhù)企業(yè)能夠更高效地配置資源,更意味著(zhù)企業(yè)能夠真正激發(fā)每一位員工的潛能,共同創(chuàng )造更加輝煌的未來(lái)。

07效能的思維:效能提升是量化衡量人力資源

工作的基本標準

我們說(shuō),人力資源工作的目標與價(jià)值是激活組織、激發(fā)員工。但哪些指標可以衡量激活組織,哪些指標體現出了激發(fā)員工?指標值達到多少顯現出激活組織是有效的,數據實(shí)現多少體現了激發(fā)員工?在數智化不完善的今天,人力資源工作是難以量化衡量的。

一、效能提升是量化評價(jià)人力資源工作的基本標準

我們總說(shuō)激活組織,激發(fā)員工,為組織提供持續穩定的人才供給,是人力資源工作的主要任務(wù)。但是如何衡量呢?除了人才供給,可以用人才到位率為衡量標準之外,激活組織,激發(fā)員工,用什么指標來(lái)衡量,指標值達到什么程度,算是好,達到什么程度,算是差,這些都難以實(shí)現了。

二、以人力投入產(chǎn)出邏輯構建的人力資源指標體系

在未來(lái)的數字化浪潮中,量化評價(jià)人力資源工作將成為可能,而構建組織效能指標體系則成為勢在必行。首先,效能的提升將成為衡量人力資源工作成功與否的核心標準。想象一下,一個(gè)高效能的組織是如何圍繞其目標不懈努力,力求以最小的資源投入獲取最大的產(chǎn)出效益。這種組織效能,其實(shí)是可以通過(guò)量化手段來(lái)精確衡量的。只有在組織目標順利達成的情境下,我們才能真正談?wù)摰叫艿奶嵘?,而這也是人力資源工作的終極追求。那么,什么是組織成功的標準呢?簡(jiǎn)而言之,就是贏(yíng)得勝利,持續取得商業(yè)上的成功。而在這條勝利之路上,效能的提升同樣扮演著(zhù)舉足輕重的角色。它意味著(zhù)組織能夠在最小的資源投入下,依然保持高效運轉,不斷邁向成功。那么,人力資源的工作究竟是什么呢?無(wú)論是在組織建設層面,還是在員工發(fā)展層面,人力資源部門(mén)都在默默地為組織的高效運作和目標的順利實(shí)現貢獻力量。他們的工作,正是為了幫助組織在數字化時(shí)代更加高效地達成目標,贏(yíng)得未來(lái)的勝利。

三、以全要素生產(chǎn)率提升邏輯構建的組織效能指標體系

揭秘組織效能的指標體系:超越人效,探索全面、立體、系統的效能衡量** 在當下這個(gè)充滿(mǎn)變革的時(shí)代,組織效能的衡量成為了眾多企業(yè)和團隊關(guān)注的焦點(diǎn)。你可能會(huì )誤以為人效指標就是組織效能的全部,但實(shí)際上,這只是冰山一角。人效指標,往往是在我們對組織效能數據化理解不足時(shí)的權宜之計。真正的組織效能指標,是一個(gè)更為全面、立體、系統的龐大體系,遠超人效的單一維度。當我們談?wù)撡Y產(chǎn)運營(yíng)公司時(shí),往往會(huì )看到杜邦分析系統的身影,其核心在于凈資產(chǎn)收益率這一指標,構成了整套效能指標的骨架。在國有企業(yè)中,這種以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為核心的評價(jià)體系更是被廣泛應用,無(wú)論是2021年的“兩利四率”,還是2022年的“一利五率”,都是這一思路的生動(dòng)體現。除了以財務(wù)指標為核心,還有一種以企業(yè)戰略目標實(shí)現為導向的指標體系。以德勤的價(jià)值數為例,它深入到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)層面,覆蓋了700多項具體指標,形成了一個(gè)龐大的指標體系網(wǎng)絡(luò )。而在資本運營(yíng)型公司中,華潤的5C指標體系同樣值得關(guān)注。它不僅關(guān)注財務(wù)層面,更從多個(gè)維度全面評估組織的效能。當然,我們也不能忽視全要素生產(chǎn)率提升的邏輯在組織效能指標構建中的重要作用。這一思路強調從根本上提升組織的整體效能,而不僅僅是某一方面的優(yōu)化。 

面對即將到來(lái)的數智化時(shí)代,我們雖然無(wú)法準確預測人力資源管理將發(fā)生哪些具體變化,但可以肯定的是,只有緊跟這七大方面的思維,我們才能確保人資體系始終與時(shí)俱進(jìn),不被時(shí)代所淘汰。

 

Copyright 2020 www.ytdfqd.cn All Rights Reserved
版權所有:四川省中小企業(yè)協(xié)會(huì ) 電話(huà):028-86265064  028-86265031  028-86265049
地址:成都市成華街5號205、207室
技術(shù)支持:四川中小企業(yè)信息服務(wù)有限責任公司
蜀ICP備11006773號-9
公安備案號:川公網(wǎng)安備51010602001542號