人是組織的靈魂，是推動組織前行的動力源泉。從實現(xiàn)組織目標到提升效能，再到推動組織的持續(xù)演進，每一步都離不開人的智慧和付出。因此，如何精準選拔、充分利用、精心管理以及持續(xù)培育人才，始終是企業(yè)管理中最為核心且永不過時的話題。自20世紀90年代起，創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)發(fā)展的關鍵詞。隨著這一趨勢的演進，那些能夠支撐創(chuàng)新的人才也變得越來越珍貴。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，如何吸引并保留這些核心人才，如何激發(fā)他們的潛能并使他們持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值，已然成為了一項緊迫而重要的任務。
面對未來的數(shù)智化時代，我們不禁要問：人力資源管理將如何適應這一變革？它將展現(xiàn)出哪些新的特點和趨勢？又該如何在這個新時代中更好地發(fā)揮其價值？雖然這些問題的答案尚未完全清晰，但我們可以肯定的是，人力資源管理必須擁有以下七種基本思維，才能在這個快速變化的時代中立足。這些思維不僅是人力資源管理的新方向，更是企業(yè)走向成功的關鍵所在。
01本源的思維：人力資源管理的本質(zhì)是
人—事匹配、激發(fā)員工、利益一致
要看清人力資源管理的發(fā)展趨勢，就要先回到人力資源管理的源頭，看看人力資源管理是什么。
彼得·德魯克（Peter F．Drucker）首次界定了“人力資源”這一概念，而耶魯大學教授懷特·巴克（E. Wight Bakke）則首次將人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動，并對人力資源管理提出了七條描述。
1. 人力資源管理必須建立標準，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使人力資源成為整個工作的一個整體”。
2.人力資源管理必須在任何組織活動開始就加以實施。
3.人力資源管理的目標是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，并利用他們所有與工作相關的技能，從而使工作達到更高效率。
4.人力資源管理職能不僅包括與人事勞動相關的薪酬福利，而且包括企業(yè)內(nèi)部員工之間的工作關系。
5.人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關。
6.人力資源管理職能必須通過組織中負責監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)，直線經(jīng)理者在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能。
7.所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業(yè)和員工的根本利益的同時實現(xiàn)。
可見，懷特·巴克認為人力資源工作就是以組織目標為核心，將所有人匯聚成一整體，通過發(fā)展和提升每個人的技能來提高組織效率，并將員工與企業(yè)利益實現(xiàn)一致。那么，數(shù)智化時代，人力資源將會發(fā)生怎樣的變化？這個我們無法預測，但可以預見的是，人力資源工作的目的與意義仍然不會超出懷特·巴克所界定的內(nèi)容。為什么這么說？我們來看看以往人力資源經(jīng)歷過的階段。
1982年，以羅蘭(K·M·Rowland)和費里斯(G·R·Ferris)為代表，根據(jù)人力資源的功能將其發(fā)展歸納為五個階段。分別是工業(yè)革命時代、科學管理時代、工業(yè)心理時代、人際關系時代和工作生活質(zhì)量時代。
1995年，以科羅多拉大學的韋恩卡西歐(Wayne F. Cascio) 為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四個階段論。分別是檔案保管階段（20世紀60年代），政府職責階段（20世紀70年代前后）、組織職責階段（20世紀70年代末和80年代）和戰(zhàn)略伙伴階段（20世紀90年代）。
1998年，美國華盛頓大學弗倫奇(W·L·French)提出：1900年初現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容已經(jīng)形成，以后發(fā)展主要是在觀點和技術方面的發(fā)展，劃分為六個階段。分別是，科學管理運動、工業(yè)福利運動、早期的工業(yè)心理學、人際關系運動時代、勞工運動及行為科學與組織理論時代。
2000年左右，我國著名人力資源學者彭劍鋒教授提出，可以按人力資源管理的內(nèi)容、方式與實現(xiàn)的價值，分為四個階段。分別是人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本管理。此一劃分適合中國實際，在國內(nèi)從業(yè)者中影響甚廣。
以上幾種劃分方式雖然不盡相同，但都不影響人力資源管理以組織目標為依據(jù)，整合人的能力、發(fā)展人的技能、協(xié)同人與組織利益的基本方向。因此我們得出結論，在數(shù)智化時代，人力資源來自本源的三條基本原則是不變的：
1.人力資源管理的基礎是人—事匹配；
2. 人力資源管理的重心是激發(fā)員工創(chuàng)造激情；
3.人力資源管理的目標是實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展利益的一致。
02數(shù)智的思維：數(shù)智化將是人力資源工作的
基礎與目標
隨著數(shù)字化和智能化的浪潮席卷各行各業(yè)，人力資源領域正經(jīng)歷著前所未有的變革。員工，作為人力資源工作的核心對象，正經(jīng)歷著巨大的變化，他們對工作的期望和需求也在不斷地演進和升級。與此同時，人力資源從業(yè)者開展工作所需的技術與方法也在不斷地數(shù)字化、智能化，這無疑對他們提出了更高的要求。這種持續(xù)性的技術手段變革，正在悄然改變?nèi)肆Y源工作的內(nèi)容和目的。隨著工作對象和使用技術方法的數(shù)字化、智能化，人力資源工作的基礎和目標也面臨著重大的調(diào)整。這種變革不僅是對人力資源從業(yè)者的挑戰(zhàn)，更是他們實現(xiàn)工作創(chuàng)新、提升工作效率的機遇。面對這一變革，人力資源從業(yè)者需要積極擁抱新技術，不斷提升自身的專業(yè)素養(yǎng)和技能水平，以適應數(shù)字化、智能化的新形勢。只有這樣，他們才能更好地滿足員工的需求，推動人力資源工作的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
一、“全場景數(shù)據(jù)化”是數(shù)智時代人力資源工作的起點
人力資源是一項充滿挑戰(zhàn)的工作，它依賴于數(shù)據(jù)的精確性和豐富性。想象一下，在選拔人才時，我們不再單憑直覺或經(jīng)驗，而是用數(shù)據(jù)說話，從多個維度對人才進行全面評價。這不僅包括他們的知識和技能，還要考察他們的行為方式、個性特點等多個方面。而當我們需要激勵員工時，數(shù)字更是一種強有力的工具。它能讓我們清晰地看到每個員工的貢獻，并以一種公平、公正的方式給予他們應得的獎勵。但是，以往由于數(shù)據(jù)采集的高昂成本，人力資源工作往往難以全面覆蓋，工作效率也無法得到大幅提升。
想象一下，在一個擁有上千名員工的企業(yè)中，人力資源部門如何準確掌握每個員工的能力狀況、情緒變化以及性格特點呢？這無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。但是，在數(shù)智化時代，這一切都變得觸手可及。如今，數(shù)據(jù)的生成已經(jīng)變得輕而易舉，采集成本也幾乎為零。這意味著企業(yè)中的每一個人、每一個工作場景都可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)化。比如，當領導布置工作時，這一行為可以迅速轉化為數(shù)據(jù)；而員工對領導力的評價，也能在第一時間形成數(shù)據(jù)。這種全場景的數(shù)據(jù)化，不僅讓人力資源工作變得更加便捷高效，也為企業(yè)的發(fā)展注入了強大動力。所以，讓我們擁抱數(shù)智化時代，用數(shù)據(jù)為人力資源工作插上騰飛的翅膀！
二、“數(shù)據(jù)自動流轉”是推動人力資源管理創(chuàng)造價值的關鍵
在“全場景數(shù)據(jù)化”的浪潮下，數(shù)據(jù)如同一股強大的溪流，為人力資源工作注入了無限活力，讓其更加靈動而精準。想象一下，曾經(jīng)我們對領導干部領導力的評估，受制于數(shù)據(jù)的局限，只能依靠年度為周期的考核，依賴如360度評價法等工具來度量。但這種方法并非完美無缺，它的兩大痛點尤為明顯：一是評價者的主觀臆斷可能替代了被評價者的真實表現(xiàn)，二是它更傾向于收集周期性的數(shù)據(jù)，卻難以捕捉到領導者日常的行為瞬間。而“全場景數(shù)據(jù)化”的出現(xiàn)，為這一問題帶來了革命性的改變。在這種模式下，領導的每一個細微行為都會留下數(shù)據(jù)痕跡，與此同時，員工對這些行為的反應也會轉化為數(shù)據(jù)。當這些真實、實時的數(shù)據(jù)與組織的績效、文化等宏觀數(shù)據(jù)相結合時，我們能夠迅速勾勒出該領導領導力的精確畫像。數(shù)據(jù)的真實性與即時性，不僅打破了傳統(tǒng)人力資源管理的局限性，更讓我們有機會更全面地了解每一位領導者，為他們提供更為精準的職業(yè)發(fā)展建議。
三、“智能決策、自驅進化”是人力資源數(shù)字化的階段性目標
在人力資源的廣闊天地里，政策、制度、規(guī)則等如同巧匠手中的工具，助力我們追求人-事匹配、效能提升、利益一致的理想境界。而人力資源工作的核心流程，如同探險者的征途，從發(fā)現(xiàn)問題開始，深入探究原因，精心制定對策，細心分析效果，最終頒布實施并總結提煉。這一切，都體現(xiàn)了人力資源工作的本質(zhì)：在問題中探尋智慧，在決策中彰顯策略，在規(guī)則中展現(xiàn)創(chuàng)新。過去，受限于數(shù)據(jù)的可得性，我們依賴人的敏銳嗅覺來發(fā)現(xiàn)問題，依賴專業(yè)能力來制定對策，依賴主觀判斷來總結提煉。人力資源工作的成功與否，很大程度上取決于從事這一領域的人們——決策者、直線經(jīng)理等——的能力與智慧。然而，隨著數(shù)智化時代的到來，數(shù)據(jù)的獲取變得更加便捷，數(shù)據(jù)的集成、分析與應用也日趨智能化。這意味著，我們不再僅僅依賴人的智慧，而是可以借助科技的力量。如今，隨著專業(yè)化人力資源從業(yè)者經(jīng)驗與能力的數(shù)據(jù)化，許多人力資源的基本決策已經(jīng)可以實現(xiàn)智能化和自動化，大大降低了對高素質(zhì)人力資源從業(yè)人員數(shù)量的要求。更令人振奮的是，隨著智能學習功能的深入應用，人力資源智能化的經(jīng)驗總結與學習系統(tǒng)正發(fā)揮著越來越重要的作用。這些系統(tǒng)以已經(jīng)形成的決策為基礎，通過大數(shù)據(jù)自我學習、自我驅動、自我進化，不斷提高智能化人力資源管理的水平。這意味著，我們不僅可以借助人的智慧，還可以借助機器的智慧，共同書寫人力資源工作的新篇章。
四、人資（能力）數(shù)據(jù)資產(chǎn)化與增值是人資工作的目標
在數(shù)智化浪潮之下，人力資源管理的能力與水平早已超越了單一的專業(yè)性和政策的執(zhí)行與落實。它們?nèi)缃裾驹诹艘粋€新的起點上，那就是人力資源的數(shù)據(jù)資產(chǎn)?？梢哉f，企業(yè)的人力資源數(shù)據(jù)資產(chǎn)越豐富，其人力資源的價值就越大。放眼望去，現(xiàn)在能夠擁有超過10GB年度人力資源數(shù)據(jù)的企業(yè)恐怕都寥寥無幾。但展望未來，那些能以TB、PB為單位來衡量自己數(shù)據(jù)的企業(yè)，無疑會在人力資源管理領域獨占鰲頭。而更為關鍵的是，人力資源數(shù)據(jù)的價值不僅僅在于其數(shù)量之多，更在于其內(nèi)在的價值和意義。我們需要思考，這些數(shù)據(jù)究竟形成了什么樣的信息和洞見？此外，隨著人力資源大數(shù)據(jù)和智能決策技術的日益成熟，人力資源數(shù)據(jù)資產(chǎn)的增值能力將成為衡量企業(yè)人力資源管理能力與水平的唯一標準。這意味著，未來的競爭，將是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的競爭，是智慧管理的競爭。只有那些能夠充分利用和增值自己數(shù)據(jù)資產(chǎn)的企業(yè)，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)真正的價值創(chuàng)造。
03組織的思維：激活組織，供給能力，持續(xù)提升組織能力
人力資源主要管理組織與文化。'組織發(fā)展'（OD）自1959年麥格雷戈、貝克哈德提出，指通過改進策略、結構和流程幫助組織變革與提高效率的科學。盡管對如何實現(xiàn)這些目標存在不同看法，但構建組織能力、打造'能贏'的組織、激活組織和持續(xù)供給組織能力是組織發(fā)展的核心目標。"
一、打造“能贏”的組織是組織發(fā)展的目標之一
如何打造一個持續(xù)“能贏”的組織呢？我們認為，如同射箭一樣，要做到以下八點。
一是價值導向。企業(yè)要堅持以打造偉大產(chǎn)品和實現(xiàn)商業(yè)成功為目標，以客戶為中心，以滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值為前提。要明確靶心，圍繞如何射中靶心開展所有工作。
二是產(chǎn)品貫穿。企業(yè)持續(xù)“能贏”，憑借的還是過硬的產(chǎn)品。箭桿越硬，成功的可能性越大。
三是前線破局。要集中所有資源與能力，形成點上突破。箭頭越尖，穿透力越強。優(yōu)秀的指揮員必須研究前線如何作戰(zhàn)，優(yōu)秀的企業(yè)家也必須研究如何鏈接客戶，如何獲取客戶，如何滿足客戶需求。
四是責任唯一。以射中靶心為總目標，制弓、煉箭、訓人等各環(huán)節(jié)盡職盡責，實現(xiàn)子目標的達成。
五是平臺能力。良弓、利箭、強人，明目、聰耳、明神，測光、測風、測濕，平臺聚集能力越強，支持力越大。
六是業(yè)務協(xié)同。所有活動構成達成目標的流程，所有要素支持每項活動最優(yōu)。以射中靶心為共同目標，各活動、各要素實現(xiàn)目標協(xié)同、計劃協(xié)同和流程協(xié)同。
七是效能最佳。在實現(xiàn)目標的基礎上，最大限度地發(fā)揮出組織內(nèi)各要素的潛能，實現(xiàn)組織效能的最大化。
八是智慧決策。在各種環(huán)境下持續(xù)練習，形成組織內(nèi)的有機協(xié)同。練成“肌肉記憶”，隨手而發(fā)，卻能百發(fā)百中。
二、“激活組織”是組織發(fā)展的目標之二
組織發(fā)展成功不僅限于八點，更要在不斷變化的環(huán)境中具備自我更新、適應和再造的能力，即成為“激活的組織”。這要求組織保持危機意識，及時修正企業(yè)目標以應對社會、經(jīng)濟和技術變化；敢于擁抱挑戰(zhàn)，形成持續(xù)創(chuàng)新的組織文化，以應對數(shù)智化時代的不確定性；并下沉經(jīng)營責任，打造敏捷型組織，鼓勵一線創(chuàng)新和適應變化。
三、“供給能力”是組織發(fā)展的目標之三
組織定義為具有特定結構、為完成特定目標的人的群體。這包括三層含義：首先，組織由個人構成，人是其基本單元。其次，組織結構需優(yōu)化以實現(xiàn)整體效能最大化，使個人發(fā)揮最大價值。最后，組織存在的目的是完成戰(zhàn)略目標。組織能力由基本要素（人員素質(zhì)）、特定結構（分工、協(xié)作、授權、管控）和運行規(guī)則（組織運轉和演變）構成。在數(shù)智化時代，人力資源工作者需思考如何形成、發(fā)展和保障組織能力，以支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)。
04能力的思維：能力是資源，人是成本
如上所述，人力資源管理已經(jīng)上升為組織發(fā)展（OD），人力資源管理是組織發(fā)展其中的一部分內(nèi)容。那么，在組織管理基本到位、管理體系基本構成的基礎上，數(shù)智化時代的人力資源管理應有哪些思維的轉變呢？
我們認為，人力資源工作最重要的思維轉變，是要從以人為對象轉變?yōu)橐阅芰閷ο蟆?/span>
一、人與能力的分離是數(shù)智化發(fā)展的必然
十多年前，我與一著名企業(yè)家爭論了人力資源規(guī)劃。他主張先分析組織能力再制定規(guī)劃，而我認為人與能力不可分。隨著數(shù)智化的發(fā)展，機器人和AI已逐漸替代人類工作，人的決策過程可能被AI替代。盡管部分能力可被軟硬件替代，但某些核心能力不可替代。因此，數(shù)智化時代的人力資源管理應重視能力規(guī)劃而非組織規(guī)劃，因為組織和崗位分工已不那么重要。
二、針對戰(zhàn)略需求的能力規(guī)劃將成為人力資源基礎性工作
來看一個案例：某公司績效復盤前，運營經(jīng)理需匯總分析經(jīng)營數(shù)據(jù)。經(jīng)技能分工，數(shù)據(jù)主管負責數(shù)據(jù)匯總、核對與清洗，經(jīng)營分析主管負責數(shù)據(jù)分析，運營經(jīng)理則形成報告。數(shù)智化后，該公司定制RPA替代了數(shù)據(jù)主管和經(jīng)營分析主管的工作，運營經(jīng)理僅需干預RPA故障和添加特定內(nèi)容。數(shù)智化時代，業(yè)務提出能力需求，流程化、標準化工作被機器替代。人工智能助機器學習和創(chuàng)新，適應新要求。企業(yè)人力資源需掌握戰(zhàn)略所需能力和當前供給，分析差距并干預滿足。數(shù)智化讓能力規(guī)劃數(shù)字化、實時化，實現(xiàn)能力規(guī)劃與執(zhí)行的實時調(diào)整。
三、專業(yè)能力供給平臺將成為可能
在工業(yè)、電力時代，雇傭制是主導。然而，雇員維權意識與政府監(jiān)管力度的提升使勞務派遣和外包難成主流。進入數(shù)智化時代，簡單技能與創(chuàng)新型工作將逐步被機器人和AI取代。專業(yè)創(chuàng)新型工作則將通過專業(yè)平臺實現(xiàn)集中供給。這些變化預示著未來分工將更精細，許多專業(yè)服務將由專業(yè)平臺公司提供，如數(shù)據(jù)精算、技術研發(fā)等。這意味著，像可口可樂與百事可樂、華為與蘋果等企業(yè)可能會共享同一家專業(yè)服務公司的資源。
05客戶的思維：滿足客戶需求是人力資源管理
創(chuàng)造價值的唯一路徑
所謂價值是對他人的有用性，對人力資源管理來講，創(chuàng)造價值就是滿足客戶對人力資源管理的需求。數(shù)智化時代，人力資源管理可以在全場景數(shù)據(jù)化的環(huán)境下開展工作，創(chuàng)造價值的方式方法得到了更好的改善與提高。
那么，如何樹立客戶思維，以更好地創(chuàng)造價值呢？要明確以下幾點：
一、人力資源管理的三大客戶：決策層、組織單元、員工
人力資源如何駕馭數(shù)字化浪潮，服務三大核心客戶？在一個企業(yè)的大戲中，人力資源部門就像那幕后默默奉獻的“超級英雄”，他們雖不常站在前臺，但他們的存在和貢獻卻至關重要。因為他們服務的對象，正是企業(yè)的三大核心“客戶”——決策層、組織單元以及每一位員工。企業(yè)的掌舵者，他們需要人力資源部門為其在茫茫商海中導航。從制定人力資源政策到評估實施效果，每一步都離不開人力資源的智慧與付出。尤其是在數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計與分析變得輕而易舉，這為決策層提供了前所未有的決策支持。記得二十多年前，企業(yè)為了整合員工的基本信息，需要耗費數(shù)日的時間；而今天，一切盡在掌握。
組織單元，企業(yè)的中堅力量。人力資源部門不僅要時刻關注它們的運行狀況，還要在關鍵時刻及時介入，確保它們始終運行在最佳狀態(tài)。數(shù)字化時代，這種觀察與干預變得更加精準和高效。以往，人力資源需要與人深入交流才能洞悉組織單元的狀況，而現(xiàn)在，數(shù)據(jù)的力量使得這一切變得輕而易舉。
每一位員工，都是企業(yè)大家庭中的一員。他們不僅為企業(yè)創(chuàng)造價值，也在追求自身的成功與幸福。人力資源部門，作為他們的“成長伙伴”，會根據(jù)每個人的特點和潛力，為他們量身定制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供必要的支持。在數(shù)字化時代，員工的行為、性格等數(shù)據(jù)化程度大幅提升，使得人力資源部門能夠更全面、深入地了解他們，提供更為精準的服務。總的來說，人力資源部門在數(shù)字化浪潮中，正通過其獨特的方式，為企業(yè)的三大核心客戶提供著高效、精準的服務。他們，正是企業(yè)背后不可或缺的“超級英雄”！
二、建立緊密“客戶鏈接”是人力資源創(chuàng)造價值的關鍵
人力資源管理，作為組織中的核心職能之一，其核心價值在于推動組織實現(xiàn)高績效，為決策層、各部門及員工提供專業(yè)而高效的服務。而要實現(xiàn)這一目標，關鍵在于與客戶——不論是決策層、組織單元還是員工——建立并維護緊密的聯(lián)系。與決策層的連接，相對而言較為直接。人力資源部門常常需要與高層領導進行頻繁的對接，無論是匯報工作、解決問題還是提供建議，人力資源總監(jiān)在領導層的辦公室中往往是出現(xiàn)頻率最高的面孔。這種緊密的聯(lián)系不僅體現(xiàn)了人力資源部門在組織中的重要性，也為部門提供了與領導層深度溝通的機會。然而，與組織單元的連接卻是一個挑戰(zhàn)。在現(xiàn)實工作中，人力資源部門在完成與決策層的對接后，往往面臨著精力分散、溝通效率低下的問題。這導致部門難以全面、深入地了解各組織單元的實際需求和狀況，只能采取“被動應對”的策略，哪里有問題就哪里去解決。數(shù)智化時代的到來，為這一問題的解決提供了新的可能。通過數(shù)字化手段，人力資源部門可以更加高效、精準地獲取組織單元的信息，實現(xiàn)與組織單元的緊密連接。與此同時，與員工的連接也是人力資源部門需要關注的重要方面。在現(xiàn)實中，由于時間與精力的限制，人力資源部門往往只能關注到部分關鍵人才，而忽視了大多數(shù)員工的需求和感受。這種做法不僅挫傷了員工的積極性，也使得人力資源工作難以全面、深入地了解員工的實際狀況。數(shù)智化時代，通過數(shù)據(jù)驅動的人力資源管理，可以實現(xiàn)對全員的覆蓋，從而更好地了解員工的需求、激發(fā)員工的潛力，實現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展。綜上所述，人力資源管理在數(shù)智化時代的轉型與升級，不僅需要關注與決策層、組織單元的連接，更需要重視與員工的連接。只有實現(xiàn)了與各方面的緊密連接，人力資源部門才能真正發(fā)揮其專業(yè)服務的價值，推動組織實現(xiàn)高績效、持續(xù)發(fā)展。
三、圍繞“高績效”提供人力資源解決方案
在這個飛速發(fā)展的數(shù)智化時代，人力資源的核心使命不再僅僅是管理員工，而是助力客戶邁向成功，實現(xiàn)卓越績效。為了實現(xiàn)這一目標，人力資源需要圍繞高績效這一核心，為企業(yè)的決策層、各部門和員工提供量身定制、高度專業(yè)化的解決方案。想象一下，在當下這個時代，人力資源的角色已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。我們不僅要為決策層提供決策支持服務和政策備選方案，還要為組織的發(fā)展、工作的分析以及崗位的設計提供有力支持，為績效的創(chuàng)造和衡量奠定堅實的基礎。同時，我們還需要確保每個崗位都有最適合的人選，通過勝任力評價和人崗匹配來挖掘和發(fā)揮每個員工的最大價值。此外，我們還將通過績效評價來衡量員工創(chuàng)造的價值，并給予相應的獎懲，確保激勵機制的公平和有效。正因為如此，現(xiàn)代人力資源管理被視為建立在人崗匹配這一堅實基石之上。在數(shù)智化時代，組織目標的形成和傳遞變得更加迅速，傳統(tǒng)的組織和崗位設計、流程規(guī)范等方式已經(jīng)難以適應這種變化。相反，專業(yè)化團隊的運行將逐漸成為主流，團隊之間將通過明確的規(guī)則和成果交易形式實現(xiàn)高效協(xié)同。有了平臺和系統(tǒng)的支持，這種協(xié)同將變得前所未有的簡單和順暢。在這樣的背景下，人力資源將更加聚焦于組織目標的實現(xiàn)，關注團隊的建設和成功，以及團隊中每個成員的成長和價值發(fā)揮。隨著全場景數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)自動流轉和智能決策等先進技術手段的應用，人力資源的工作范圍將進一步擴大，手段和方法將更加豐富多樣，運行周期也將大大縮短——從以往的年、月縮短到周、天，從而實現(xiàn)更高的工作效率。綜上所述，人力資源在數(shù)智化時代的使命是幫助客戶實現(xiàn)卓越績效，推動組織目標的快速實現(xiàn)，并助力每個員工實現(xiàn)個人價值的最大化。我們將緊密圍繞這一使命，不斷創(chuàng)新和進步，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的個人成長貢獻力量。
四、價值創(chuàng)造-價值評價-價值分享是人力資源提升組織驅動力的內(nèi)在機制
在數(shù)字化浪潮中，人力資源領域迎來了新的機遇與挑戰(zhàn)。要激發(fā)組織的內(nèi)在驅動力，構建積極健康的組織文化，并充分激發(fā)員工的潛能，我們必須緊抓“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分享”這一核心機制。首先，價值創(chuàng)造是組織持續(xù)發(fā)展的基石。每個員工，每個組織都有其獨特的價值創(chuàng)造點。在數(shù)字時代，我們需要運用先進的數(shù)字化手段，深入挖掘這些價值創(chuàng)造點，明確員工是如何為組織創(chuàng)造價值的，以及如何進一步提升他們的價值創(chuàng)造能力。其次，價值評價是實現(xiàn)組織公平公正的關鍵。我們需要構建一個全面、系統(tǒng)的價值評價體系，確保每個員工的付出都能得到公正、客觀的評估。這樣的評價體系不僅能激勵員工更加努力工作，還能為組織的決策提供有力依據(jù)。最后，價值分享是凝聚組織人心的法寶。通過增量分享，讓員工從他們的價值創(chuàng)造中獲得應有的回報，不僅能增強他們的歸屬感和滿足感，還能進一步激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能。綜上所述，數(shù)字化時代的人力資源管理需要我們緊密圍繞“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分享”這一核心機制展開工作。只有這樣，我們才能更好地激發(fā)組織的內(nèi)在驅動力，推動組織在數(shù)字化浪潮中不斷前行。
06產(chǎn)品的思維：為客戶提供適合、簡單、溫馨的
方案與服務
人力資源為客戶創(chuàng)造價值，是其實現(xiàn)自身價值的唯一手段。那么如何為客戶創(chuàng)造價值？只有一條，通過人力資源的產(chǎn)品與服務來為客戶創(chuàng)造價值。換句話說，能夠滿足客戶需求的只有人力資源的產(chǎn)品。
一、以產(chǎn)品思維重構人資管理體系
想象一下，人力資源管理就像一座不斷演變的大廈。隨著時間的推移，它從單一的磚塊堆砌，逐漸發(fā)展成宏偉的建筑群，如今更是邁向了高度定制化的項目化服務模式。讓我們回到2005年之前，那時的人力資源管理更像是拼湊起來的各種職能“磚塊”。企業(yè)的人力資源部門專注于提供如校園招聘、干部任用流程規(guī)范、績效評價方法優(yōu)化等專業(yè)化職能服務。然而，到了2005年以后，人力資源管理開始進入體系化時代。企業(yè)開始構建全面、系統(tǒng)的人力資源管理體系。在這一階段，人力資源規(guī)劃、任職資格、招聘、培訓、績效評價、薪酬激勵等專業(yè)模塊像積木一樣緊密組合，形成了一個完整的人才供給、組織激活、員工激勵的體系框架。但是，隨著企業(yè)對人力資源需求的日益多元化，單一的體系化服務已無法滿足所有需求。大約在2010年前后，項目化的人力資源專業(yè)服務開始嶄露頭角。這種服務模式以項目為形式，針對不同的目標、時期和人群，提供定制化的解決方案。各職能模塊不再是孤立的，而是成為解決問題的方法和手段。值得注意的是，這種項目化的工作模式已經(jīng)開始展現(xiàn)出產(chǎn)品的雛形。在項目管理的基礎上，以產(chǎn)品思維重構人力資源管理，使得每個階段的產(chǎn)出更加明晰。這里的“產(chǎn)品”不僅僅是物質(zhì)產(chǎn)品，更是一種滿足客戶需求的解決方案。因此，產(chǎn)品思維強調(diào)客戶導向，確保每一步的輸出都緊密圍繞客戶的需求和期望。綜上所述，人力資源管理的發(fā)展歷程經(jīng)歷了從碎片化到體系化，再到項目化的轉變。這一過程不僅體現(xiàn)了人力資源管理的不斷進化，也反映了企業(yè)對人力資源需求的日益多樣化和復雜化。如今，隨著產(chǎn)品思維的融入，人力資源管理正邁向一個更加精準、高效、客戶導向的新時代。
二、“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標準
從產(chǎn)品的角度說，“多（品類多樣）、快（獲得便捷）、好（質(zhì)量好）、省（成本低）、安（安全）、新（創(chuàng)新）”是客戶永恒不變的需求，需要圍繞這六項標準，持續(xù)不斷地創(chuàng)新與優(yōu)化。人力資源的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品既有共性，也有不同。雖然也有這六項標準的要求，但并不是某個點上優(yōu)異的產(chǎn)品更容易得到客戶的青睞。相對來說，人力資源產(chǎn)品更需要的是能夠解決問題，反而有一定的創(chuàng)新延誤。我們說，“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標準。
三、“簡單”是人資產(chǎn)品發(fā)揮效能的關鍵
人力資源的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不一樣的地方，是在于其需要由各組織單元各人員實施應用之后才能發(fā)揮效能。換句話來講，從這個意義上說，也可以把它稱為是一個半成品，是一個解決方案。那么它的功效的發(fā)揮嚴重依賴于使用者，嚴重依賴于客戶，所以越簡單越好。越簡單，客戶對其的了解和理解就會越透徹；越簡單，客戶使用人力資源產(chǎn)品效能發(fā)揮百分比就會越大。
比如，人力資源系統(tǒng)為某組織單元提供了一個績效優(yōu)化和獎懲方案，但由于過于復雜，組織內(nèi)領導在實施的過程當中容易發(fā)生偏差，員工對該方案的理解也不容易到位，從而使得該方案的效能大大衰減，達不到原有設計的標準，那么此項產(chǎn)品就是失敗的。
四、“溫馨”是人力資源產(chǎn)品特有的要求
人力資源的產(chǎn)品是針對人的，而人是需要有溫度的，因此人力資源的產(chǎn)品中一定要包含有對人性的理解和對人的尊重與關懷。沒有這一條人力資源產(chǎn)品的落地實施就將受到很大的影響，其效能的發(fā)揮也會受到極大的打擊。舉例來講，某家公司在派出員工的時候，方案雖然制定得很完善，但是全流程冷冰冰，沒有任何的人性關懷。那么在這樣的情況之下，除了激發(fā)員工的對抗情緒之外，別無任何優(yōu)勢。
五、“端到端”拉通人力資源產(chǎn)品到服務客戶的全流程
在數(shù)字化浪潮中，企業(yè)的成功不再僅僅依賴于單一的能力或資源，而是需要一種全新的視角——產(chǎn)品的思維。這種思維要求人力資源服務不再局限于傳統(tǒng)的職能邊界，而是要實現(xiàn)從個人能力與組織能力到企業(yè)戰(zhàn)略所需各項能力的全流程拉通。想象一下，一個建筑公司為了達成其宏偉的戰(zhàn)略目標，需要精心打造七支精英隊伍：項目開發(fā)、項目管理、工程管理、工程技術、質(zhì)量安全管理、成本管理和資金管理。人力資源部門則是這場能力建設的幕后推手。他們需要通過招聘、績效、薪酬和培訓發(fā)展等多種手段，確保這些隊伍在數(shù)量和質(zhì)量上都能持續(xù)成長。然而，在當前的數(shù)字化能力限制下，這種服務方式仍然顯得粗糙。首先，大多數(shù)公司只能做到年度規(guī)劃，這意味著人才培訓的方向可能會與公司戰(zhàn)略的要求產(chǎn)生偏差。其次，當企業(yè)聚焦于關鍵能力時，其他如法務、風險等非關鍵領域可能會成為發(fā)展的絆腳石。最后，過于關注招聘、績效和薪酬等核心環(huán)節(jié)，可能會忽視組織氛圍和加班文化等問題，導致人才流失。但好消息是，隨著數(shù)智化時代的到來，這些挑戰(zhàn)都將得到根本性的改善。人力資源產(chǎn)品將能夠實現(xiàn)從戰(zhàn)略到實踐的“端到端”拉通，確保企業(yè)始終走在正確的道路上。不僅如此，人力資源與能力規(guī)劃將能夠實現(xiàn)季度、月度乃至實時的更新，讓企業(yè)對人才的需求更加精準和及時。在這個新時代，人力資源管理將真正進入產(chǎn)品化、流程化管理的階段。這不僅意味著企業(yè)能夠更高效地配置資源，更意味著企業(yè)能夠真正激發(fā)每一位員工的潛能，共同創(chuàng)造更加輝煌的未來。
07效能的思維：效能提升是量化衡量人力資源
工作的基本標準
我們說，人力資源工作的目標與價值是激活組織、激發(fā)員工。但哪些指標可以衡量激活組織，哪些指標體現(xiàn)出了激發(fā)員工？指標值達到多少顯現(xiàn)出激活組織是有效的，數(shù)據(jù)實現(xiàn)多少體現(xiàn)了激發(fā)員工？在數(shù)智化不完善的今天，人力資源工作是難以量化衡量的。
一、效能提升是量化評價人力資源工作的基本標準
我們總說激活組織，激發(fā)員工，為組織提供持續(xù)穩(wěn)定的人才供給，是人力資源工作的主要任務。但是如何衡量呢？除了人才供給，可以用人才到位率為衡量標準之外，激活組織，激發(fā)員工，用什么指標來衡量，指標值達到什么程度，算是好，達到什么程度，算是差，這些都難以實現(xiàn)了。
二、以人力投入產(chǎn)出邏輯構建的人力資源指標體系
在未來的數(shù)字化浪潮中，量化評價人力資源工作將成為可能，而構建組織效能指標體系則成為勢在必行。首先，效能的提升將成為衡量人力資源工作成功與否的核心標準。想象一下，一個高效能的組織是如何圍繞其目標不懈努力，力求以最小的資源投入獲取最大的產(chǎn)出效益。這種組織效能，其實是可以通過量化手段來精確衡量的。只有在組織目標順利達成的情境下，我們才能真正談論到效能的提升，而這也是人力資源工作的終極追求。那么，什么是組織成功的標準呢？簡而言之，就是贏得勝利，持續(xù)取得商業(yè)上的成功。而在這條勝利之路上，效能的提升同樣扮演著舉足輕重的角色。它意味著組織能夠在最小的資源投入下，依然保持高效運轉，不斷邁向成功。那么，人力資源的工作究竟是什么呢？無論是在組織建設層面，還是在員工發(fā)展層面，人力資源部門都在默默地為組織的高效運作和目標的順利實現(xiàn)貢獻力量。他們的工作，正是為了幫助組織在數(shù)字化時代更加高效地達成目標，贏得未來的勝利。
三、以全要素生產(chǎn)率提升邏輯構建的組織效能指標體系
揭秘組織效能的指標體系：超越人效，探索全面、立體、系統(tǒng)的效能衡量** 在當下這個充滿變革的時代，組織效能的衡量成為了眾多企業(yè)和團隊關注的焦點。你可能會誤以為人效指標就是組織效能的全部，但實際上，這只是冰山一角。人效指標，往往是在我們對組織效能數(shù)據(jù)化理解不足時的權宜之計。真正的組織效能指標，是一個更為全面、立體、系統(tǒng)的龐大體系，遠超人效的單一維度。當我們談論資產(chǎn)運營公司時，往往會看到杜邦分析系統(tǒng)的身影，其核心在于凈資產(chǎn)收益率這一指標，構成了整套效能指標的骨架。在國有企業(yè)中，這種以凈資產(chǎn)收益率為核心的評價體系更是被廣泛應用，無論是2021年的“兩利四率”，還是2022年的“一利五率”，都是這一思路的生動體現(xiàn)。除了以財務指標為核心，還有一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為導向的指標體系。以德勤的價值數(shù)為例，它深入到了企業(yè)經(jīng)營管理的每一個層面，覆蓋了700多項具體指標，形成了一個龐大的指標體系網(wǎng)絡。而在資本運營型公司中，華潤的5C指標體系同樣值得關注。它不僅關注財務層面，更從多個維度全面評估組織的效能。當然，我們也不能忽視全要素生產(chǎn)率提升的邏輯在組織效能指標構建中的重要作用。這一思路強調(diào)從根本上提升組織的整體效能，而不僅僅是某一方面的優(yōu)化。
面對即將到來的數(shù)智化時代，我們雖然無法準確預測人力資源管理將發(fā)生哪些具體變化，但可以肯定的是，只有緊跟這七大方面的思維，我們才能確保人資體系始終與時俱進，不被時代所淘汰。